วิเคราะห์ SWOT

              ปัจจุบัน ธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมาก และการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างจะเปลี่ยนแปลงแบบขนานใหญ่ (Upheaval) ทำให้องค์กรทุกองค์กรได้รับผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรใดไม่สามารถปรับตัวจากผลกระทบดังกล่าวได้ องค์กรนั้นก็จะตกขอบหรือสูญพันธ์ไปได้ในที่สุด ดังนั้นรูปแบบในการปรับเปลี่ยน ประการแรก คือการปรับองค์กรให้มีขนาดเล็กลง (Downsizing) เพื่อลดกฎข้อบังคับ(Deregulation) ต่าง ๆ ให้เหลือน้อยลง เนื่องจากกฎข้อบังคับต่าง ๆ จะเป็นจุดอ่อน (Weakness) หรือข้อจำกัดในการแข่งขันขององค์กร ประการที่สอง องค์กรจะต้องกลับมาพิจารณาว่าเจตจำนงของกลยุทธ์ (Strategic Intent) ภายในองค์กรเป็นอย่างไรบ้าง โดยให้จำแนกถึงแรงกดดันการเปลี่ยนแปลงจากภายในและภายนอกองค์กร ตลอดจนประเมินทรัพยากรที่ใช้ในการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ รวมทั้งผู้ถือหุ้นที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับเจตจำนงของกลยุทธ์ รวมทั้งการประเมินผลการย้อนกลับทางด้านสมรรถนะในการดำเนินงานที่เป็นอยู่ใน ปัจจุบันด้วย ซึ่งกระบวนการดังกล่าว คือการสร้างวิสัยทัศน์ (Vision) ในระยะยาวให้กับองค์กร ที่กำลังจะปรับเปลี่ยนไปสู่องค์กรใหม่ในอนาคต อย่างไรก็ตามการวางรูปแบบทางแผนกลยุทธ์ที่นิยมอาจมีอยู่ด้วยกัน 2 รูปแบบ คือ รูปแบบในการดัดแปลง (Adaptive) รูปแบบนี้จะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา (Uncertain environment) ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อให้การดำเนินงานมีความถูกต้อง (Right to play) ส่วนอีกรูปแบบหนึ่งจะเป็นการวางรูปแบบ ที่เน้นกลยุทธ์ (Strategic Approach) การวางรูปแบบนี้ต้องคำนึงถึงระดับของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนจนมีผล กระทบต่อกลยุทธ์ ทำให้องค์กรต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมดังกล่าวข้างต้น ดังนั้น ข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมทางกลยุทธ์อาจมีผลทำให้องค์กรทราบถึงจุดอ่อน และนำจุดอ่อนกลับมาวางรูปแบบในการป้องกันองค์กร เพื่อให้องค์กรปราศจากวิกฤตหรืออยู่รอดปลอดภัยในการดำเนินการทางธุรกิจ
     
         โดยทั่วไปคำว่าภารกิจ (Mission) มีความหมายที่แสดงให้เห็นถึงเจตนารมย์ที่แท้จริงของฝ่ายบริหารที่จะให้หน่วย งานต่าง ๆ นำแนวทางดังกล่าวไปใช้ในการบริหารงาน ส่วนคำว่าวิสัยทัศน์ (Vision) แสดงให้เห็นถึงเจตจำนงของฝ่ายบริหารอาวุโส ที่มุ่งเน้นอธิบายตำแหน่งของการแข่งขันที่บริษัทต้องการให้บรรลุผลตามกรอบ ระยะเวลาที่องค์กรกำหนดไว้ โดยพนักงานต้องมีความสามารถ ในแง่ทักษะหลัก (Core Competencies) ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานจนทำให้องค์กรก้าวไปสู่จุดหมายปลายทางที่ตั้งไว้ โดยสรุปแล้ววิสัยทัศน์จะเป็นการวางกรอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ในแนวกว้าง สำหรับองค์กรไปสู่อนาคตนั่นเอง
       
           ดังนั้น ก่อนจัดทำแผนกลยุทธ์ องค์กรจำเป็นจะต้องวิเคราะห์ SWOT (Strength ; Weakness ; Opportunity Threat) เสียก่อน เพื่อให้เกิด Value และความสามารถในเชิงทักษะในการดำเนินงาน ทั้งนี้อาจจะใช้รูปแบบของแนวความคิดวงจรชีวิตของบริษัท (Company life cycle concept) และกรอบการบริหาร 7’S ของ McKinsey มาดำเนินการวิเคราะห์ SWOT สำหรับองค์กร ก็ได้ ยกตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT มีรายละเอียดดังนี้

ศักยภาพภายในที่เป็นจุดแข็ง (Strength)
        - หน่วยงานที่สำคัญต้องมีความสามารถหลัก (Core Competencies)
        - มีทรัพยากรทางด้านการเงินที่ดีพอ
        - ผู้ซื้อมีความคิดที่ดีต่อองค์กรหรือผลิตภัณฑ์
        - ทุกคนทราบดีว่าเราเป็นผู้นำทางการตลาด
        - พนักงานทุกคนเข้าใจเป็นอย่างดีกับกลยุทธ์ของทุกหน่วยงาน
        - การผลิตหรือการดำเนินการมีลักษณะการผลิตแบบประหยัดตามขนาด (Economics of Scale)
        - มีระบบป้องกัน (อย่างน้อยที่สุดต้องมีอะไรบ้างเป็นตัวป้องกัน) จากแรงกดดันของการแข่งขันที่รุนแรงจากภายนอก
        - เป็นเจ้าของสิทธิบัตรทางด้านเทคโนโลยีเป็นของตนเอง
        - มีข้อได้เปรียบทางด้านต้นทุน
        - มีการรณรงค์เกี่ยวกับการโฆษณาทีดีเยี่ยม
        - มีทักษะทางด้านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์
        - มีการบริหารการจัดการการตรวจสอบ
        - มีแนวโน้มในด้านความชำนิชำนาญที่สูงขึ้น
        - มีขีดความสามารถในการผลิตที่ดีเยี่ยม
        - มีทักษะทางด้านเทคโนโลยีชั้นสูง
        - อื่น ๆ

ศักยภาพภายในที่เป็นจุดอ่อน (Weakness)
        - ทิศทางของแผนกลยุทธ์ไม่มีความชัดเจน
        - อุปกรณ์อำนวยความสะดวกต่าง ๆ ล้าสมัย
        - สามารถทำกำไรได้สูงกว่าราคา Par เฉพาะบาง Par เท่านั้น เพราะ…….
        - ขาดการบริหารการจัดการที่เจาะลึก และความรู้ความสามารถ
        - ขาดทักษะที่สำคัญบางประเภทไป หรือความสามารถในเชิงทักษะ
        - ไม่มีการจดบันทึก การติดตามการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
        - มีปัญหาในการปฏิบัติงานภายในเกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร
        - ไม่มีการทำ R&D
        - สายงานของตัวผลิตภัณฑ์ มีลักษณะค่อนข้างแคบ
        - ภาพลักษณ์ทางการตลาดอยู่ในเกณฑ์แย่มาก
        - เครือข่ายการจำหน่ายแย่มาก
        - ทักษะทางการตลาดอยู่ในเกณฑ์เฉลี่ย หรืออยู่ในเกณฑ์ต่ำ
        - ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงความจำเป็นทางด้านการเงินในแผนกลยุทธ์ได้
        - ต้นทุนโดยรวมของหน่วยสูงกว่าคู่แข่งขันที่สำคัญ ๆ
        - อื่น ๆ

ศักยภาพภายนอกที่เป็นโอกาส (Opportunity)
        - ความสามารถในแง่การให้บริการกับกลุ่มลูกค้า หรือ การขยายตลาดใหม่ หรือส่วนแบ่งทางการตลาด
        - เส้นทางการขยายผลิตภัณฑ์ให้เป็นไปตามพิสัยในแนวกว้างของความจำเป็นของลูกค้า
        - ความสามารถในการถ่ายทอดทักษะ หรือ ความรู้ในการดำเนินการด้านเทคโนโลยี เพื่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ หรือธุรกิจใหม่
        - การบูรณาการแบบมองไปข้างหน้า (Forward) หรือแบบมองไปข้างหลัง (Backward)
        - มีการทำลายการปิดกั้นทางการค้า เพื่อดึงดูดใจตลาดต่างประเทศเข้ามาทำธุรกรรม
        - ธุรกิจส่วนใหญ่เน้นการสร้างความพึงพอใจ
        - มีความสามารถในการสร้างความเจริญเติบโตได้อย่างรวดเร็ว เพราะตลาดมีอุปสงค์เพิ่มสูงขึ้นมาก
        - มีการผสมผสานเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้าไปด้วย

ศักยภาพภายนอกที่เป็นข้อจำกัด (Threat)
        - คู่แข่งขันชาวต่างชาติมีต้นทุนที่ต่ำกว่า
        - ผลิตภัณฑ์ทดแทนการนำเข้ามีราคาสูงขึ้น
        - ตลาดมีอัตราการเจริญเติบโตค่อนข้างช้า
        - อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศมีความผันผวนค่อนข้างมาก และนโยบายการค้าของรัฐบาลต่างประเทศมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง
        - ต้องการควบคุมทางด้านต้นทุน
        - มีสภาวะถดถอย และวงจรธุรกิจขาดเสถียรภาพ
        - มีอำนาจในการเจรจาต่อรองกับลูกค้า และผู้ส่งมอบมากยิ่งขึ้น
        - รสนิยม และความต้องการของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
        - มีการเปลี่ยนแปลงประชากรเพิ่มมากยิ่งขึ้น
        - อื่น ๆ
        เมื่อวิเคราะห์ SWOT เสร็จเรียบร้อยแล้ว การจัดทำแผนกลยุทธ์สามารถจัดทำแผนได้ 4 รูปแบบด้วยกัน (ดังรูป) คือ

การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงรุก (Aggressive Strategy)
        - การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงหลากหลาย (Product differentiation) เพื่อลดความเสี่ยงทางธุรกิจ (Diversification Strategy)
        - การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงมุ่งเน้นรอบด้าน (Turnaround oriented Strategy)
        - การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงป้องกัน (Defensive Strategy)

        โดยสรุปแล้วการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่ดี จะทำให้องค์กรบรรลุผลหรือได้รับชัยชนะไปครึ่งหนึ่งแล้ว เนื่องจากแผนกลยุทธ์ที่จัดทำมีเส้นทางการเดินทาง (Mapping)ที่ชัดเจน ทำให้องค์กรจัดสรรทรัพยากรต่างๆ สอดคล้องกับ Core Competencies ได้อย่างเหมาะสมและถูกต้องตามช่วงเวลาของแผน ส่งผลทำให้การใช้ทรัพยากรต่างๆ รวมทั้งทรัพยากรทางด้านการเงิน (Financial Resources) มีการใช้งานได้สมกับอรรถประโยชน์สูงสุดขององค์กร รวมทั้งก่อให้เกิด Value Added ต่อองค์กรและผู้ใช้บริการได้อย่างแท้จริงอีกด้วย

SWOT

เมื่อ เรียนรู้เรื่องการกำหนดเป้าหมายและการวางแผนแล้ว ผมก็จำได้ว่ายังค้างท่านผู้อ่านไว้ เกี่ยวกับเทคนิคในการวางแผน ฉบับนี้ผมจึงต้องมาต่อเรื่องเทคนิคที่ควรจะใช้ในการวางแผนสำหรับ ผู้ประกอบการและผู้มีหน้าที่ในการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามจะเขียนทุกเทคนิคนั้นคงเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นผมจึงขอยกตัวอย่างบางเทคนิคที่น่าจะเป็นประโยชน์แก่ผู้ประกอบการจะดี กว่านะครับ


เครื่องมือที่เราใช้วิเคราะห์สถานการณ์และสุขภาพของกิจการที่เรียกว่า SWOT หรือ การวิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค เป็นเพียง แค่การเริ่มต้นครับ เพราะจริงๆ แล้วมันยังมีเทคนิคในการนำผลที่ได้มากำหนดทางเลือกในการประกอบกิจการ เทคนิคดังกล่าวคือ TOWS นั่นเอง เรามารู้จักเทคนิคที่มักจะถูกลืมและมิได้นำมาใช้ที่เรียกว่า TOWS กันดีกว่า ในทางปฏิบัติแล้ว TOWS คือการจับคู่หัวข้อของ SWOT เพื่อการกำหนด ความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ทางเลือกและกลยุทธ์นั่นเอง (หรือเพื่อเป็นแนวทางทางความคิดสำหรับกิจการในการกำหนดยุทธศาสตร์) การจับคู่ ผลของ SWOT ที่จะกลายเป็น TOWS ประกอบไปด้วย:
SO Strategy
- เป็นสถานการณ์ที่กิจการท่านมีทั้งจุดแข็งและโอกาส: เป็นการใช้จุดแข็งของกิจการเพื่อการฉวยโอกาสทางธุรกิจ โดยยุทธศาสตร์ทางเลือกที่จะนำ มาใช้ถือได้ว่ามีศักยภาพสูงสุดเช่น การเพิ่มการผลิต การขยายตลาด และการรวมกิจการเป็นต้น
WO Strategy
- เป็นสถานการณ์ที่กิจการมีทั้งจุดอ่อนและโอกาส: เป็นการใช้โอกาสจากภายนอกเพื่อการแก้ไขจุดอ่อนของกิจการ ยุทธศาสตร์ทางเลือกที่มักจะนำ มาใช้ถือได้ว่าเป็นการพัฒนาเพื่อเอาชนะจุดอ่อนหรือเพื่อสร้างข้อได้เปรียบ จากโอกาส เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ การพัฒนาตลาด เป็นต้น
ST Strategy
- เป็นสถานการณ์ที่กิจการมีทั้งจุดแข็งและอุปสรรค: เป็นการใช้จุดแข็งของกิจการเพื่อการเอาชนะอุปสรรคจากภายนอก ยุทธศาสตร์ทางเลือก ที่มักจะนำมาใช้ถือได้ว่าเป็นการพัฒนาเพื่อเอาชนะอุปสรรคหรือหลีกเลี่ยงด้วย จุดแข็งของกิจการที่มี เช่นการขยายตัวสู่ตลาดโลก และการเพิ่มบริการ แก่ลูกค้า เป็นต้น
WT Strategy
- เป็นสถานการณ์ที่กิจการมีทั้งจุดอ่อนและอุปสรรค: เป็นการแก้ไขปัญหาภายในกิจการก่อนที่จะต่อสู้กับอุปสรรคที่เกิดขึ้นจากภาย นอก ยุทธศาสตร์ ทางเลือกที่มักจะนำมาใช้ถือได้ว่าเป็นการหาช่องทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิด ขึ้นทั้งจากจุดอ่อนของกิจการและอุปสรรคจากภายนอก เช่น การ ร่วมทุน การลดต้นทุน การเลิกการผลิต การปรับโครงสร้างกิจการ เป็นต้น ทั้งนี้หากอุปสรรคและจุดอ่อนของกิจการไม่อาจที่จะกระทำการใดๆ ได้ การเลิกกิจการก็เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในบางครั้ง

เทคนิคที่ 2 ที่ผมอยากให้ท่านความรู้จักคือ 7 เอส (McKinsey 7S Excellence Factors) เพราะ เป็นเทคนิคที่มีชื่อเสียงและใช้กันอย่าง แพร่หลาย โดยเทคนิคนี้ได้แนะนำผู้บริหารถึงความสมดุลและความเหมาะสมระหว่าง ความเป็นผู้นำของกิจการในระยะยาว และแนวทางในการบรรลุ เป้าหมายดังกล่าว (ทำอย่างไรให้กิจการเป็นผู้นำอย่างยั่งยืน) McKinsey ได้พัฒนา 7 เรื่องของนโยบายที่เป็นแนวทางสำหรับกิจการในการปฏิบัติเพื่อ การบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว
นโยบาย ทั้ง 7 เรื่องประกอบด้วย 3 เรื่องที่เกี่ยวกับความแข็งแกร่งในการจัดการ (Hard Management) ได้แก่ ยุทธศาสตร์ (Strategy) โครงสร้าง (Structure) และ ระบบ (System) ส่วน 4 เรื่องที่เหลื่อเกี่ยวกับความละเอียดอ่อนในการจัดการ (Soft Management) ได้แก่ ทรัพยากรมนุษย์/ พนักงาน (Staff) ทักษะ (Skill) รูปแบบ (Style) และการสร้างคุณค่าของเป้าหมายร่วมกัน (Shared Values of Goals) ตามลำดับ โดยผมขอสรุปว่า ทั้ง 7 หัวข้อเป็นแนวทางในการกำหนดนโยบายเพื่อใช้ในการจัดการกิจการสู่ความสำเร็จ
เทคนิคที่ 3 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม (Product Lifecycle)
วงจร ชีวิตผลิตภัณฑ์เป็นเทคนิคในการวิเคราะห์ที่มีการใช้กันอย่างแพร่หลายอีก หนึ่งเทคนิค ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ทั้งในระดับกิจการและหน้าที่ เพื่อการวิเคราะห์ตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม โดยการประเมินวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นั้นประกอบไปด้วย 5 ช่วงวงจรชีวิตสำคัญได้แก่ ช่วง แนะนำ (Introduction Stage) ช่วงกำลังเติบโต (Growth Stage) ช่วงเติบโตเต็มที่ (Maturity Stage) ช่วงกำลังจะถดถอย (Saturation Stage) และ ช่วงตกต่ำ (Decline Stage) ตามลำดับ ในแต่ละช่วงวงจรชีวิตข้างต้นยังบ่งบอกถึงความแตกต่างของพฤติกรรมในการจัดการ ของกิจการด้วย ตัวอย่าง เช่นในช่วงแนะนำผลิตภัณฑ์จะเป็นการเริ่มดำเนินการของกิจการในการแนะนำสินค้า สู่ตลาดซึ่งจำเป็นที่จะต้องทำงานหนักทางการโฆษณาเพื่อเป็น การสร้างภาพพจน์ต่อกลุ่มลูกค้า ขณะเดียวกันในช่วงเจริญเติบโตหรือช่วงที่กิจการมีอัตราการเติบโตของยอดขาย สูง (ความต้องการของตลาดสูง) ซึ่ง จำเป็นที่จะต้องทำงานหนักทั้งการโฆษณา การส่งเสริมการขาย และการเพิ่มช่องทางในการจัดจำหน่าย จะเห็นได้ว่าในแต่ละช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ นั้นจะส่งผลถึงพฤติกรรมในการดำเนินงานที่แตกต่างกันออกไป ในทางปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันนั้นมักจะมีความแตกต่างกันอย่างมีนัย สำคัญในวงจรชีวิต (อยู่คนละช่วงชีวิต) ซึ่งผู้บริหาร สามารถนำผลการวิเคราะห์ไปใช้เป็นแนวทางในการกำหนดยุทธศาสตร์เพื่อการลงทุน การเข้าร่วมการแข่งขัน หรือถอนการลงทุน เป็นต้น
เทคนิคที่ 4 การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ (BCG Product Portfolio Matrix) ในการจัดการธุรกิจ กิจการจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาตำแหน่ง ของตนในตลาด (สามารถดูได้จากส่วนแบ่งทางการตลาด) และอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม โดยสามารถใช้เครื่องมือ เมททริกซ์ BCG (เครื่อง มือในการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ของกิจการที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group) ช่วยในการวิเคราะห์ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของกิจการในตลาด รวมถึงยุทธศาสตร์และทางเลือก โดยแบบจำลอง BCG จะประกอบไปด้วย 2 ตัวแปรหลักในการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้แก่ อัตราการเติบโต ของธุรกิจ (Business Growth Rate) และ อัตราส่วนแบ่งทางการตลาดเปรียบเทียบเท่า (Relative Market Share)
ตัวอย่างในการกำหนดยุทธศาสตร์และทางเลือก เมททริกซ์ BCG แนะ ว่าเมื่อผลิตภัณฑ์อยู่ในตำแหน่งวัวหรือสุนัขกิจการสมควรที่จะหาลู่ทางใน การนำเงินออกจากธุรกิจเพื่อนำมาสร้างสายผลิตภัณฑ์ใหม่ ในอีกด้านหนึ่งกิจการสามารถที่จะแสวงหาผลกำไรได้เมื่อผลิตภัณฑ์อยู่ใน ตำแหน่ง เครื่องหมายคำถามหรือดาวเด่น เอาเป็นว่าเราสามารถสรุปความหมายของตำแหน่งทั้ง 4 จากเมททริกซ์ BCG ได้ดังต่อไปนี้:
รูปดาว (Star) หมาย ถึงผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวเด่น - กิจการมีส่วนครองตลาดสูงขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง กิจการมีศักยภาพใน การแข่งขันและสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดและทำผลกำไรอย่างต่อเนื่องประกอบ กับโอกาสทางธุรกิจสดใสเพราะการเติบโตของอุตสาหกรรม สูง
แม่วัว (Cash Cow) หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่ทำเงิน - กิจการมีส่วนครองตลาดสูงขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ กิจการมีศักยภาพใน การแข่งขันและสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดประกอบกับการทำผลกำไรอย่างต่อ เนื่องแม้ว่าอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมจะต่ำ เพราะเมื่อ การเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ การเข้าร่วมแข่งขันของคู่แข่งขันรายใหม่มักจะไม่เกิดขึ้นขณะที่กิจการเป็น เจ้าตลาดอยู่แล้ว จึงสามารถที่จะแสวงหาผลกำไร จากการประกอบธุรกิจได้
คำถาม (Question Marks) หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา - กิจการมีส่วนครองตลาดต่ำขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง กิจการไม่มี ศักยภาพในการแข่งขันเพราะไม่สามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดได้ ขณะที่โอกาสเกิดขึ้นกับกิจการเพราะอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง เหตุการณ์ นี้แสดงให้เห็นว่ากิจการจะต้องมีปัญหาเกิดขึ้นประกอบกับคำถามที่ว่าทำไมเรา จึงไม่สามารถสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดได้นั่นเอง
สุนัข (Dogs) หมาย ถึงผลิตภัณฑ์ที่ตกต่ำ - กิจการมีส่วนครองตลาดต่ำขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ กิจการขาดทั้งศักยภาพในการ แข่งขันขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ ในกรณีนี้กิจการอาจจะจำเป็นที่จะต้องเลือกว่าจะสู้หรือถอย โดยส่วนใหญ่แล้วจะถอยเพราะโอกาส ในการแสวงหาผลกำไรน้อย/ความเสี่ยงสูง
ถ้า จะให้ผมสรุป ผมว่าเมตทริกซ์ BCG เป็นหนึ่งเทคนิคในการแนะแนวทางในการกำหนดทิศทางของยุทธศาสตร์ที่อาศัยการ วิเคราะห์สิ่งแวดล้อม ทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกของกิจการ โดยสามารถที่จะผสมผสานกับ วงจรชีวิตอุตสาหกรรม- Industry Life Cycle SWOT และ TOWS ได้ใน การปฏิบัติครับ เทคนิคทั้งหมดที่ผมยกมาเป็นตัวอย่างในฉบับนี้เป็นเรื่องเดิมๆ ที่ฝรั่งเขาแนะนำกันมานานแล้ว ส่วนเทคนิคใหม่ๆผมจะหาโอกาสมา เล่าสู่กันฟังในฉบับต่อๆไปครับ อย่างไรก็ตามผมขอฝากข้อคิดไว้ว่า “การเดินตามผู้ที่ประสบความเร็จ ก็จะเป็นแต่ผู้ตาม แต่ถ้าเรารู้จักประยุกต์การ เดินตามอาจจะเดินได้เร็วกว่าจนแซงหน้าก็ได้” แล้วผมจะคอยเป็นกำลังใจให้ทุกท่านครับ “สวัสดี”

SWOT หรือการวิเคราะห์

เครื่องมือที่เราใช้วิเคราะห์สถานการณ์และสุขภาพของกิจการที่เรียกว่า SWOT หรือการวิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค เป็นเพียง แค่การเริ่มต้นครับ เพราะจริงๆ แล้วมันยังมีเทคนิคในการนำผลที่ได้มากำหนดทางเลือกในการประกอบกิจการ เทคนิคดังกล่าวคือ TOWS นั่นเอง เรามารู้จักเทคนิคที่มักจะถูกลืมและมิได้นำมาใช้ที่เรียกว่า TOWS กันดีกว่า ในทางปฏิบัติแล้ว TOWS คือการจับคู่หัวข้อของ SWOT เพื่อการกำหนด ความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ทางเลือกและกลยุทธ์นั่นเอง (หรือเพื่อเป็นแนวทางทางความคิดสำหรับกิจการในการกำหนดยุทธศาสตร์) การจับคู่ ผลของ SWOT ที่จะกลายเป็น TOWS ประกอบไปด้วย:


SO Strategy

- เป็นสถานการณ์ที่กิจการท่านมีทั้งจุดแข็งและโอกาส: เป็นการใช้จุดแข็งของกิจการเพื่อการฉวยโอกาสทางธุรกิจ โดยยุทธศาสตร์ทางเลือกที่จะนำ มาใช้ถือได้ว่ามีศักยภาพสูงสุดเช่น การเพิ่มการผลิต การขยายตลาด และการรวมกิจการเป็นต้น

WO Strategy

- เป็นสถานการณ์ที่กิจการมีทั้งจุดอ่อนและโอกาส: เป็นการใช้โอกาสจากภายนอกเพื่อการแก้ไขจุดอ่อนของกิจการ ยุทธศาสตร์ทางเลือกที่มักจะนำ มาใช้ถือได้ว่าเป็นการพัฒนาเพื่อเอาชนะจุดอ่อนหรือเพื่อสร้างข้อได้เปรียบ จากโอกาส เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ การพัฒนาตลาด เป็นต้น

ST Strategy

- เป็นสถานการณ์ที่กิจการมีทั้งจุดแข็งและอุปสรรค: เป็นการใช้จุดแข็งของกิจการเพื่อการเอาชนะอุปสรรคจากภายนอก ยุทธศาสตร์ทางเลือก ที่มักจะนำมาใช้ถือได้ว่าเป็นการพัฒนาเพื่อเอาชนะอุปสรรคหรือหลีกเลี่ยงด้วย จุดแข็งของกิจการที่มี เช่นการขยายตัวสู่ตลาดโลก และการเพิ่มบริการ แก่ลูกค้า เป็นต้น

WT Strategy

- เป็นสถานการณ์ที่กิจการมีทั้งจุดอ่อนและอุปสรรค: เป็นการแก้ไขปัญหาภายในกิจการก่อนที่จะต่อสู้กับอุปสรรคที่เกิดขึ้นจากภาย นอก ยุทธศาสตร์ ทางเลือกที่มักจะนำมาใช้ถือได้ว่าเป็นการหาช่องทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิด ขึ้นทั้งจากจุดอ่อนของกิจการและอุปสรรคจากภายนอก เช่น การ ร่วมทุน การลดต้นทุน การเลิกการผลิต การปรับโครงสร้างกิจการ เป็นต้น ทั้งนี้หากอุปสรรคและจุดอ่อนของกิจการไม่อาจที่จะกระทำการใดๆ ได้ การเลิกกิจการก็เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในบางครั้ง เทคนิคที่ 2 ที่ผมอยากให้ท่านความรู้จักคือ 7 เอส (McKinsey 7S Excellence Factors) เพราะเป็นเทคนิคที่มีชื่อเสียงและใช้กันอย่าง แพร่หลาย โดยเทคนิคนี้ได้แนะนำผู้บริหารถึงความสมดุลและความเหมาะสมระหว่าง ความเป็นผู้นำของกิจการในระยะยาว และแนวทางในการบรรลุ เป้าหมายดังกล่าว (ทำอย่างไรให้กิจการเป็นผู้นำอย่างยั่งยืน) McKinsey ได้พัฒนา 7 เรื่องของนโยบายที่เป็นแนวทางสำหรับกิจการในการปฏิบัติเพื่อ การบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว

นโยบายทั้ง 7 เรื่องประกอบด้วย 3 เรื่องที่เกี่ยวกับความแข็งแกร่งในการจัดการ (Hard Management) ได้แก่ ยุทธศาสตร์ (Strategy) โครงสร้าง (Structure) และ ระบบ (System) ส่วน 4 เรื่องที่เหลื่อเกี่ยวกับความละเอียดอ่อนในการจัดการ (Soft Management) ได้แก่ ทรัพยากรมนุษย์/ พนักงาน (Staff) ทักษะ (Skill) รูปแบบ (Style) และการสร้างคุณค่าของเป้าหมายร่วมกัน (Shared Values of Goals) ตามลำดับ โดยผมขอสรุปว่า ทั้ง 7 หัวข้อเป็นแนวทางในการกำหนดนโยบายเพื่อใช้ในการจัดการกิจการสู่ความสำเร็จ

เทคนิค ที่ 3 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม (Product Lifecycle)

วงจร ชีวิตผลิตภัณฑ์เป็นเทคนิคในการวิเคราะห์ที่มีการใช้กันอย่างแพร่หลายอีก หนึ่งเทคนิค ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ทั้งในระดับกิจการและหน้าที่ เพื่อการวิเคราะห์ตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม โดยการประเมินวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นั้นประกอบไปด้วย 5 ช่วงวงจรชีวิตสำคัญได้แก่ ช่วง แนะนำ (Introduction Stage) ช่วงกำลังเติบโต (Growth Stage) ช่วงเติบโตเต็มที่ (Maturity Stage) ช่วงกำลังจะถดถอย (Saturation Stage) และ ช่วงตกต่ำ (Decline Stage) ตามลำดับ ในแต่ละช่วงวงจรชีวิตข้างต้นยังบ่งบอกถึงความแตกต่างของพฤติกรรมในการจัดการ ของกิจการด้วย ตัวอย่าง เช่นในช่วงแนะนำผลิตภัณฑ์จะเป็นการเริ่มดำเนินการของกิจการในการแนะนำสินค้า สู่ตลาดซึ่งจำเป็นที่จะต้องทำงานหนักทางการโฆษณาเพื่อเป็น การสร้างภาพพจน์ต่อกลุ่มลูกค้า ขณะเดียวกันในช่วงเจริญเติบโตหรือช่วงที่กิจการมีอัตราการเติบโตของยอดขาย สูง (ความต้องการของตลาดสูง) ซึ่ง จำเป็นที่จะต้องทำงานหนักทั้งการโฆษณา การส่งเสริมการขาย และการเพิ่มช่องทางในการจัดจำหน่าย จะเห็นได้ว่าในแต่ละช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ นั้นจะส่งผลถึงพฤติกรรมในการดำเนินงานที่แตกต่างกันออกไป ในทางปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันนั้นมักจะมีความแตกต่างกันอย่างมีนัย สำคัญในวงจรชีวิต (อยู่คนละช่วงชีวิต) ซึ่งผู้บริหาร สามารถนำผลการวิเคราะห์ไปใช้เป็นแนวทางในการกำหนดยุทธศาสตร์เพื่อการลงทุน การเข้าร่วมการแข่งขัน หรือถอนการลงทุน เป็นต้น

เทคนิคที่ 4 การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ (BCG Product Portfolio Matrix) ในการจัดการธุรกิจ กิจการจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาตำแหน่ง ของตนในตลาด (สามารถดูได้จากส่วนแบ่งทางการตลาด) และอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม โดยสามารถใช้เครื่องมือ เมททริกซ์ BCG (เครื่อง มือในการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ของกิจการที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group) ช่วยในการวิเคราะห์ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของกิจการในตลาด รวมถึงยุทธศาสตร์และทางเลือก โดยแบบจำลอง BCG จะประกอบไปด้วย 2 ตัวแปรหลักในการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้แก่ อัตราการเติบโต ของธุรกิจ (Business Growth Rate) และ อัตราส่วนแบ่งทางการตลาดเปรียบเทียบเท่า (Relative Market Share)

ตัวอย่างในการกำหนดยุทธศาสตร์และทางเลือก เมททริกซ์ BCG แนะว่าเมื่อผลิตภัณฑ์อยู่ในตำแหน่งวัวหรือสุนัขกิจการสมควรที่จะหาลู่ทางใน การนำเงินออกจากธุรกิจเพื่อนำมาสร้างสายผลิตภัณฑ์ใหม่ ในอีกด้านหนึ่งกิจการสามารถที่จะแสวงหาผลกำไรได้เมื่อผลิตภัณฑ์อยู่ใน ตำแหน่ง เครื่องหมายคำถามหรือดาวเด่น เอาเป็นว่าเราสามารถสรุปความหมายของตำแหน่งทั้ง 4 จากเมททริกซ์ BCG ได้ดังต่อไปนี้:

รูปดาว (Star) หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวเด่น - กิจการมีส่วนครองตลาดสูงขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง กิจการมีศักยภาพใน การแข่งขันและสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดและทำผลกำไรอย่างต่อเนื่องประกอบ กับโอกาสทางธุรกิจสดใสเพราะการเติบโตของอุตสาหกรรม สูง

แม่วัว (Cash Cow) หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่ทำเงิน - กิจการมีส่วนครองตลาดสูงขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ กิจการมีศักยภาพใน การแข่งขันและสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดประกอบกับการทำผลกำไรอย่างต่อ เนื่องแม้ว่าอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมจะต่ำ เพราะเมื่อ การเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ การเข้าร่วมแข่งขันของคู่แข่งขันรายใหม่มักจะไม่เกิดขึ้นขณะที่กิจการเป็น เจ้าตลาดอยู่แล้ว จึงสามารถที่จะแสวงหาผลกำไร จากการประกอบธุรกิจได้

คำ ถาม (Question Marks) หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา - กิจการมีส่วนครองตลาดต่ำขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง กิจการไม่มี ศักยภาพในการแข่งขันเพราะไม่สามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดได้ ขณะที่โอกาสเกิดขึ้นกับกิจการเพราะอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง เหตุการณ์ นี้แสดงให้เห็นว่ากิจการจะต้องมีปัญหาเกิดขึ้นประกอบกับคำถามที่ว่าทำไมเรา จึงไม่สามารถสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดได้นั่นเอง

สุนัข (Dogs) หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่ตกต่ำ - กิจการมีส่วนครองตลาดต่ำขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ กิจการขาดทั้งศักยภาพในการ แข่งขันขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ ในกรณีนี้กิจการอาจจะจำเป็นที่จะต้องเลือกว่าจะสู้หรือถอย โดยส่วนใหญ่แล้วจะถอยเพราะโอกาส ในการแสวงหาผลกำไรน้อย/ความเสี่ยงสูง