การจัดโต๊ะทำงาน,ฮวงจุ้ยโต๊ะทำงาน

จัดโต๊ะตาม “ฮวงจุ้ย”

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

1.8 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

         ผลิตภัณฑ์ทุกตัวจะมีช่วงเวลาในการเข้าสู่ตลาดธุรกิจแตกต่างกันไป ซึ่งย่อมมีผลให้กลยุทธ์ในแต่ละช่วงของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์แตกต่างกัน การบริหารการผลิตมีวัตถุประสงค์หลัก 4 ประการ ทั้งด้านคุณภาพ ต้นทุน เวลา และความยืดหยุ่น แต่ละช่วงของวงจรชีวิตจะเน้นวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันดังต่อไปนี้
         1.8.1 ช่วงแนะนำ (Introduction Stage) ช่วงนี้ยอดขายของผลิตภัณฑ์ยังค่อนข้าต่ำ เพราะลูกค้ายังไม่รู้จักคุณประโยชน์ของผลิตภัณฑ์อย่างชัดแจ้ง แต่ช่วงนี้จะไม่มีคู่แข่งในท้องตลาดเลย
กลยุทธ์ขององค์การ : ช่วงแนะนำนี้เป็นช่วงจังหวะเวลาที่ดีที่สุดสำหรับการเพิ่มส่วนแบ่งรวดเร็วทำ ชื่อเสียงให้แก่องค์การ ดังนั้นฝ่ายวิจัยและพัฒนาและฝ่ายวิศวกรรมออกแบบจึงสำคัญมากและมีบทบาทอย่าง ยิ่งในการเน้นคุณภาพให้เป็นจุดขายของผลิตภัณฑ์
กลยุทธ์การบริหารการผลิต : ฝ่ายการผลิตควรดำเนินการดังต่อไปนี้
           - ออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า โดยสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าในระดับสูง
           - ปรับการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการทีละเล็กทีละน้อยจนได้วิธีที่เหมาะสมที่ สุด
           - ควรผลิตในช่วงสั้นเพื่อทดลองตลาดแล้วปรับเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ซึ่งจะมีผลให้มีกำลังการผลิตเกิน และต้นทุนต่อหน่วยสูงที่ต้องทำการแก้ไขในช่วงเวลาถัดไป
           - เน้นการอบรมด้านเทคนิคเพราะแรงงานที่มีอยู่ต้องมีความชำนาญสูง
           - จำกัดจำนวนรูปแบบของผลิตภัณฑ์ใหม่ ในช่วงนี้รูปแบบยังไม่จำเป็นต้องหลากหลาย เพื่อลดภาระในการเปลี่ยนแบบเมื่อผลิต
           - สนใจเน้นหนักด้านคุณภาพเพื่อใช้เป็นจุดหมาย
           - กำจัดข้อบกพร่องที่บังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ก่อนที่ลูกค้าจะบอกกันปากต่อปาก

         1.8.2 ช่วงเจริญเติบโต (Growth Stage) ยอดขายจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เพราะผลิตภัณฑ์ติดตลาดแล้ว ส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดและกำไรเพิ่มขึ้น จึงทำให้มีคู่แข่งเริ่มมาเข้าตลาดบ้าง
กลยุทธ์ขององค์การ : ช่วงเจริญเติบโตนี้กิจกรรมการตลาดจะมีบทบาทอย่างมาก ราคาจะลดลง และมีผลถึงภาพพจน์ของผลิตภัณฑ์ด้วย และอุปสงค์ของลูกค้าก็จะเพิ่มขึ้นในภาพรวมของทั้งตลาด จึงต้องผลิตในปริมาณที่พอเพียงกับความต้องการของลูกค้า มิฉะนั้นจะเสียส่วนแบ่งตลาดไป
กลยุทธ์การบริหารการผลิต : ฝ่ายการผลิตควรดำเนินการดังต่อไปนี้
           - ควรพยากรณ์การผลิตอย่างแม่นยำ เชื่อถือได้ เพื่อดูแนวโน้มของผลิตภัณฑ์
           - ผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตต้องเที่ยงตรงเชื่อถือได้
           - สำหรับบางผลิตภัณฑ์ที่เริ่มมีคู่แข่ง ต้องมีการปรับปรุงไม่ให้ด้อยกว่าของคู่แข่งขัน เช่น มีสีสัน รูปทรง ขนาดให้ลูกค้าเลือกได้มากกว่า
           - เพิ่มกำลังการผลิตให้เพียงพอกับปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ
           - กระจายการผลิตให้ทั่วถึง และเจ้าถึงลูกค้าเป้าหมายให้กว้างที่สุด

         1.8.3 ช่วงอิ่มตัว (Maturity Stage) เป็นช่วงที่ยอดขายในระดับสูงสุด แต่อัตราการเพิ่มของยอดขยายจะต่ำมากหรือคงที่ คู่แข่งขันมีมากมายในท้องตลาด
กลยุทธ์ขององค์การ : ควรคงสภาพการลงทุน ระดับคุณภาพ และระดับราคาไว้ หากถ้าสามารถลดราคาได้ก็จะเป็นผลดีต่อการแข่งขันเป็นอย่างมาก และพยายามปกป้องตำแหน่งทางการตลาดพร้อมกับการส่งเสริมการขายและกระจายสินค้า ด้วยวิธีใหม่
กลยุทธ์การบริหารการผลิต : ฝ่ายผลิตควรดำเนินการดังต่อไปนี้
           - ใช้การออกแบบให้เป็นมาตรฐาน ช่วยลดตนทุนการผลิต
           - ลดการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ให้ช้าลง ใช้การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยแทน เพื่อที่จะไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติมมาก
           - ใช้กำลังการผลิตแบบมุ่งผลรวมที่ดีที่สุด (Optimum Capacity)
           - ไม่ควรเปลี่ยนกระบวนการผลิตบ่อยครั้ง ควรผลิตครั้งละมาก ๆ และเป็นเวลานาน (ผลิตในช่วงยาว)
           - ไม่จำเป็นต้องใช้แรงงานที่มีฝีมือ เพราะคนงานทำงานเฉพาะสายผลิตภัณฑ์
           - ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และตัดต้นทุนที่ไม่จำเป็นออกไปเสียบ้าง

         1.8.4 ช่วงลดลง (Decline Stage) เป็นช่วงที่ยอดขายอยู่ในสภาพที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง บางผลิตภัณฑ์เริ่มมีผลิตภัณฑ์ที่ทดแทนกันได้มาแทนที่ บางธุรกิจเลิกและออกจากตลาดไปเพราะขาดทุน
กลยุทธ์ขององค์การ : เน้นการควบคุมต้นทุน เพราะการแข่งขั้นด้านราคาจะมากในขณะที่ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น จึงน้องพยายามรักษาระดับกำไรให้ดี
         กลยุทธ์การบริหารการผลิต : ฝ่ายผลิตควรดำเนินการดังต่อไปนี้
           - ปรับผลิตภัณฑ์ให้เกิดความแตกต่างเพียงเล็กน้อย หลีกเลี่ยงการลงทุนจำนวนมาก
           - พยายามลดต้นทุนการผลิตลงให้ต่ำที่สุด เพราะการแข่งขั้นด้านราคาจะสูงมากอันเป็นผลมาจากกำลังการผลิตรวมของ อุตสาหกรรมมีมากเกินไป
           - กำจัดผลิตภัณฑ์บางตัวที่ไม่ทำกำไร
           - เปลี่ยนกำลังการผลิตไปใช้ผลิตผลิตภัณฑ์อื่นที่ยังไม่เข้าช่วงลดลง หรือใช้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

การจัดการธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Management) ตอนที่ 2: การตลาด 1

สวัสดีครับจากฉบับก่อนที่ผมได้ เกริ่นค้างไว้เกี่ยวกับการจัดการหน้าที่เชิงกลยุทธ์ ว่ากิจการจะต้องมีการจัดการและจำแนกหน้าที่เฉพาะด้านซึ่งออกเป็น 5 เรื่อง ได้แก่ หน้าที่ด้านการตลาด หน้าที่ด้านการดำเนินการ หน้าที่ด้านทรัพยากรมนุษย์ หน้าที่ด้านเทคโนโลยี และหน้าที่ด้านการเงิน โดยรูปภาพที่ 1 เป็นแบบจำลองโครงสร้างในการจัดการหน้าที่เชิงกลยุทธ์ครับ

ก่อนอื่นผมขออธิบายสั้นๆ ว่า ขั้นตอนสุดท้ายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการในการจัดทำแผนกลยุทธ์ สำหรับหน้าที่ / หน่วย / ฝ่ายต่างๆของกิจการครับ เช่นแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ การดำเนินงาน ทรัพยากรมนุษย์ การเงิน และเทคโนโลยี เพื่อตอบคำถามที่ว่า "บริษัทต้องการอะไรและจะทำอย่างไร" โดยในฉบับนี้ ผมจะอธิบายถึงเรื่องการตลาดก่อน เพราะน่าจะเป็นเรื่องที่น่าสนใจที่สุดในยุคปัจจุบัน เพราะ SMEs อย่างเราๆ ท่านๆ ต้องรีบปรับตัวกับการแข่งขันที่ดูเหมือนว่าจะรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ 

 แผนการตลาด เชิงกลยุทธ์ (Strategic Marketing Plan): แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ผมว่ามันจำเป็นนะ ครับที่จะต้องเกี่ยวข้องกับ การวิจัยตลาด (Market Research) แผนการตลาด (Marketing Plan) การพยากรณ์ การขาย (Sales Forecasts) และการประเมินประสิทธิผล (Performance Measurement) ตามลำดับ โดยผมจะเล่าถึงความหมายและวิธีการไปที่ละเรื่องก็แล้วกัน  

1. การวิจัยตลาด (Market Research) :

                  

ขั้นตอนแรกในการทำวิจัยตลาด ผู้ประกอบการจะต้องทำการเลือกรูปแบบของการทำวิจัยตลาด โดยรูปแบบการทำวิจัยตลาดแบบพื้นฐานประกอบไปด้วย 1. การทำการวิจัยโดยใช้ข้อมูลพื้นฐาน (Secondary Data) 2. การทำการวิจัยโดยใช้ข้อมูลสำคัญ (Primary Data) - ผม ขออธิบายเป็นแบบจำลองในรูปที่ 2 นะครับ

ข้อมูลสำคัญ - ปฐมภูมิ (Primary Data) - จริงๆมันก็ คือการทำวิจัยที่ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของนักวิจัยในการหาคำตอบต่อเรื่อง ต่างๆที่ต้องการจะทราบทั้งในเชิงลึกและกว้าง โดยการจัดหาข้อมูลจาก การสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ การใช้แบบสอบถาม และการสัมภาษณ์ตัวต่อตัว เป็นต้น 

ข้อมูลพื้นฐาน - ทุติยภูมิ (Secondary Data) - ผมมันว่า เป็นการทำวิจัยเพื่อการสรรหาข้อมูลที่ได้มีการจัดหามาก่อนแล้วโดยบุคคลใด บุคคลหนึ่ง เช่นการศึกษาหาข้อมูลจากผลการดำเนินงานของบริษัทจากรายงายประจำปี นิตยสาร บทความต่างๆใน Internet บทความทางการศึกษา เป็นต้น 

ขั้นตอนที่ 2 ในการทำวิจัยตลาดคือการสรรหาข้อมูลทั้งแบบข้อมูลปฐมภูมิและทุติยภูมิพร้อม กับการวิเคราะห์และการระบุถึงข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์สูงสุดในการสรรหา ข้อมูล ซึ่งผู้ประกอบการสามารถที่จะกำหนดรูปแบบการจัดหาข้อมูลเพื่อการวิจัยตลาดได้ หลายวิธี แต่ผู้ประกอบการจะต้องทำการประเมินผลในการทำวิจัยด้วยว่าผลที่ได้รับนั้นมี ประสิทธิภาพหรือก่อให้เกิดประโยชน์มากน้องเพียงใดครับ เพราะมันจะส่งผลต่อกุญแจแห่งความสำเร็จของกิจการและพื้นฐานในการตัดสินใจทาง กลยุทธ์และยุทธศาสตร์ต่อไป (กรุณาดูรูปที่ 2 เพื่อความเข้าใจในขั้นตอนในการทำวิจัย) 

2. แผนการตลาด (Marketing Plan) - แผนการ ตลาดเป็นการแสวงหาแนวทางในการประกอบธุรกิจที่มุ่งเน้นตามความต้องการของ ลูกค้า ความคาดหวังของลูกค้า การพัฒนาสินค้าและการบริการ การพัฒนาราคาสินค้าและการบริการ การส่งเสริมการขาย การกระจายสินค้า/การหาช่องทางในการจัดจำหน่ายให้เป็นการกระทำที่เป็นรูปธรรม และสามารถประเมินได้

ขั้นตอนแรกในการทำแผนการตลาดคือ การกำหนดวัตถุประสงค์ทางการตลาดของกิจการ ประกอบไปด้วย วัตถุประสงค์ทางด้านส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share) วัตถุประสงค์ทางด้านสินค้าและการบ ริการ (Products and Services) วัตถุประสงค์ทางด้าน สถานะของกิจการในตลาด (Positioning) วัตถุประสงค์ ทางด้านชื่อเสียงและการจดจำ (Recognition) และวัตถุ ประสงค์ทางด้านภูมิศาสตร์/พื้นที่ในการจัดจำหน่าย (Geography) ตามลำดับ

หลังจากนั้น ยุทธศาสตร์ทางการตลาดเกี่ยวกับส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix) จะถูกกำหนด เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ต่างๆข้างต้น โดยพื้นฐานในการกำหนดยุทธศาสตร์ส่วนผสมทางการตลาดคือการกำหนดยุทธศาสตร์ทาง ด้าน 4Ps หรือ 7Ps ครับ แต่ผมว่าเราเอากันแค่ 4Ps ก็พอ สินค้าและการบริการ (Products and Services) ราคา (Prices) ส่ง เสริมการขาย (Promotion) ช่องทางการจัดจำหน่าย (Place/Distribution) 

สินค้าและการบริการ (Products and Services) - สินค้า และการบริการคือ อะไรก็ตามที่ลูกค้าสามารถมองเห็นเป็นรูปธรรมและไม่จำเป็นเสมอไปที่จะต้องถูก จัดวางไว้ในกล่องหรือเป็นแพค ในความเป็นจริงแล้วทุกๆสินค้ามีลักษณะเฉพาะการใช้งานที่เป็นไปตามพฤติกรรม ความต้องการของผู้บริโภค

สิ่งสำคัญที่ผู้ประกอบการจะต้องมี การกำหนดยุทธศาสตร์ทางการตลาด มักจะต้องเกี่ยวข้องกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม (Product Life Cycle) ตำแหน่ง ของผลิตภัณฑ์และบริษัทในอุตสาหกรรม (Product and Company Positioning) สถานะของกลุ่มผลิตภัณฑ์และบริษัทในอุตสาหกรรม (Product and Company Portfolio)

 ยุทธศาสตร์ การเติบโตของสินค้า (Product Growth Strategy) ยุทธศาสตร์การแนะนำนวัตกรรมทางสินค้าใน ตลาด (Innovative Product Introduction) และส่วน ประกอบอื่นที่เกี่ยวข้องกับสินค้าเช่นการบริการ การรับประกัน ฯลฯ มากไปกว่านี้ท่านยังจะต้องมีการประเมินผลทางการตลาดและการวิเคราะห์สภาพตลาด ตามความเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจเสมอๆ ครับ   

วงจรชีวิตสินค้าในอุตสาหกรรม (The product lifecycle) - ใน การทำแผนทางการตลาด จะต้องมีการประเมินวงจรชีวิตสินค้าของตนในอุตสาหกรรมเสมอ โดยการประเมินวงจรชีวิตสินค้านั้นประกอบไปด้วย   5 ช่วงวงจรชีวิตสำคัญได้แก่ ช่วงแนะนำ (Introduction Stage) ช่วงกำลังเติบโต (Growth Stage) ช่วงเติบ โตเต็มที่ (Maturity Stage) ช่วงกำลังจะถดถอย (Saturation Stage) และช่วงตกต่ำ (Decline Stage) ตามลำดับ

ในแต่ละช่วงวงจรชีวิตข้างต้นยัง บ่งบอกถึงความแตกต่างของพฤติกรรมในการจัดการกิจการครับ เช่นในช่วงแนะนำสินค้าจะเป็นการเริ่มดำเนินการของกิจการในการแนะนำสินค้าสู่ ตลาด  ท่านจะต้องทำงานหนักทางด้านการโฆษณาเพื่อเป็น การสร้างภาพพจน์ต่อกลุ่มลูกค้า

ขณะเดียวกันในช่วงเจริญเติบโตหรือ ช่วงที่กิจการมีอัตราการเติบโตของยอดขายสูง (ความต้องการของตลาดสูง) จะต้องทำงานหนักทั้งการโฆษณา การส่งเสริมการขายและการเพิ่มช่องทางในการจัดจำหน่ายครับ จะเห็นว่าในแต่ละช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นั้นจะส่งผลถึงพฤติกรรมในการดำเนิน งานที่แตกต่างกันออกไป การประเมินวงจรชีวิตสินค้าสามารถดูได้จากรูปที่ 3 ครับ

การวิเคราะห์กลุ่มสินค้า (The product portfolio) - ใน การจัดทำแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ ผู้ประกอบการยังจะต้องพิจารณาตำแหน่งของกิจการในตลาดและอัตราการเติบโตของ อุตสาหกรรมหรือยอดขาย  โดยเราสามารถใช้เครื่องมือ พื้นฐานที่เรียกว่า เมททริกซ์ BCG (เป็นเครื่องมือ ในการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group) ช่วยในการวิเคราะห์ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของ กิจการในตลาด (รูปที่ 4)

การกำหนดยุทธศาสตร์ด้วยการใช้เมท ทริกซ์ BCG สามารถ กระทำด้วยการผสมผสานกับ วงจรชีวิตอุตสาหกรรม- Industry Life Cycle, SWOT, TOWS, และ เมททริกซ์ Grand ได้ ด้วยครับโดยผมจะมาเขียนในฉบับต่อๆไป

การเติบโตของสินค้าและตลาด (Product/market  growth) - กิจการจะประสบความสำเร็จทางด้านการตลาดก็ต่อเมื่อมีความ เข้าใจเกี่ยวกับตลาดเป้าหมายของตนอย่างท่องแท้ ดังนั้นผมว่ามันจำเป็นที่จะต้องวิเคราะห์ส่วนแบ่งทางการตลาดของกิจการประกอบ กับการศึกษาส่วนแบ่งทางการตลาดของคู่แข่งขันทางการค้าอื่นๆเพื่อการเปรียบ เทียบ (Benchmarking) โดยผู้ประกอบการยังจำเป็นที่ จะต้องวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการเติบโตของตลาด/อุตสาหกรรมประกอบด้วยโดย อาจจะดูได้จากยอดขายรวมอุตสาหกรรม

การแนะนำนวัตกรรมทางสินค้า (Innovative product introduction) - ท่านจะต้องพิจารณาเกี่ยวกับการแนะนำสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาดเสมอ เพราะว่าเมื่อใดก็ตามที่สินค้าของท่านมียอดขายคงที่ในระยะเวลาต่อเนื่องแสดง ว่าสินค้านั้นได้มาอยู่ที่จุดอิ่มตัว (Maturity Stage) จึงเป็นเรื่องยากสำหรับกิจการจะทำการเพิ่มยอดขายและขยายธุรกิจ (ไม่รวมกรณีธุรกิจระหว่างประเทศ) เว้นเสียแต่ว่าจะแนะนำนวัตกรรมทางสินค้าออกสู่ตลาด (นวัตกรรมทางสินค้าอาจหมายถึงการพัฒนาสินค้าเดิมให้เกิดความแตกต่างจากเดิม ก็ได้)   การแนะนำนวัตกรรมสินค้าสู่ตลาดถือได้ว่า เป็นการต่อยอดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ให้ดำเนินต่อไปในทิศทางที่ดีขึ้นนั่นเอง ครับ หรืออาจจะหมายความถึงการแนะนำสินค้าใหม่ที่ยังไม่มีในตลาดเพื่อเป็นผู้นำใน สินค้านั้นๆ

มิติอื่นๆของสินค้า (Other product dimensions) - กิจการ จะต้องพิจารณาความเกี่ยวข้องอื่นๆของตัวสินค้าเช่น การรัปประกัน (Warranties) และการบริการหลังการขาย (After Sale Services) นอกจากนี้ยังรวมถึงลักษณะการบรรจุภัณฑ์ด้วยครับ

ราคา (Price) - ผู้ประกอบการจะต้อง พิจารณายุทธศาสตร์ด้านราคาประกอบกับการประเมินสถานการณ์ดังต่อไปนี้ ราคาตลาด (Market Price) ราคาตามวงจรชีวิตสินค้า (Price Related to its Product Life Cycle) ราคาของคู่แข่งขัน (Price of its Competitors) ราคาตามความต้องการของลูกค้า (Price Related to Customer's Demand) และปัจจัยอื่นๆจากสิ่งแวด ล้อมทางธุรกิจ โดยทั้งหมดที่กล่าวมานั้นเป็นเรื่องที่จะช่วยผู้ประกอบการในการกำหนดราคา สินค้าขายเพื่อการได้เปรียบในการแข่งขันประกอบกับความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) สูงสุด

การตั้งราคาขายเทียบคู่แข่งทางธุรกิจ

การตั้งราคาโดยคำนึงถึงการแข่งขัน
 เช่น การตั้งราคาโดยเทียบกับคู่แข่ง (Going-Rate Pricing)

วิธีนี้ธุรกิจจะตั้งราคาตามคู่แข่งที่อยู่ในตลาด ส่วนใหญ่มักใช้ในตลาดผู้ขายน้อยรายจะมีการขายราคาตามผู้นำตลาด วิธีนี้เป็นที่นิยม ในกรณีที่การคาดประมาณต้นทุนทำได้ยาก หรือคาดประมาณการตอบโต้จากคู่แข่งขันยาก การตั้งราคาโดยคำนึงถึงคู่แข่งอีกวิธีหนึ่งเรียกว่า การประกวดราคา (Sealed-Bid Pricy) มักใช้ในกรณีที่มีการประมูลงานที่ต้องแข่งขัน ซึ่งสามารถอธิบายรายละเอียดได้ดังนี้

1. การตั้งราคาให้เท่ากับคู่แข่งขันหรือการตั้งราคาเพื่อเผชิญกับการแข่งขัน (Pricing to Meet

Competition or going Rate Pricing) ข้อดีของการตั้งราคาแบบนี้คือ เป็นการป้องกันสงครามราคา ซึ่งเป็น

วิธีที่สะดวกเพราะถือว่าราคาที่คู่แข่งขันตั้งเหมาะสมดีอยู่แล้ว การตั้งราคาให้เท่ากับคู่แข่งขันใช้ในกรณีต่อไปนี้

1.1 ผลิตภัณฑ์มีลักษณะคล้ายคลึงกันและใช้ทดแทนกันได ้ เช่น น้ำมันเบนซิน น้ำตาล น้ำดื่ม เป็นต้น

1.2 ราคาของผลิตภัณฑ์นั้นเป็นที่รู้จักและยอมรับกันอยู่แล้ว เช่น หนังสือพิมพ์รายวัน ฉบับละ 8 บาท

อัตราค่าชมภาพยนตร์ของโรงภาพยนตร์ชั้นหนึ่ง อัตราค่าโดยสารรถประจำทาง เป็นต้น

1.3 จำนวนผู้ผลิตหรือผู้ขายมีมากราย โดยเฉพาะในตลาดที่มีการแข่งขันอย่างสมบูรณ์ ซึ่งราคาสินค้า

นั้นเป็นราคาตลาดที่ผู้ขายแต่ละรายจะต้องยอมรับและขายในราคานั้นอยู่แล้ว เช่น ข้าวเปลือก 100% 

เกวียนละ 5,500 บาท เป็นต้น

1.4 ในตลาดที่มีผู้ขายน้อยราย ผู้ขายมักจะตกลงราคาร่วมกันเพื่อป้องกันสงครามราคา เช่น ราคา

น้ำมันที่กลุ่มผู้ผลิตน้ำมันโอเปคกำหนดราคาน้ำมันดิบไว้ ณ ระดับหนึ่ง ซึ่งสมาชิกของโอเปคจะต้อง

ปฏิบัติตาม 

1.5 ในกรณีที่ผู้ผลิตกำหนดราคาขายปลีกให้กับผู้บริโภคไว้ที่ตัวสินค้าหรือตัวบรรจุภัณฑ์ ซึ่งมีผลทำให้

พ่อค้าปลีกต้องขายสินค้าตามที่กำหนดไว้ แต่อาจขายให้ต่ำกว่าราคาที่กำหนดไว้ก็ได้แต่จะตั้งสูงกว่า

นั้นไม่ได้

2. การตั้งราคาให้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน (Pricing Below the Competition) วิธีนี้ธุรกิจจะตั้งราคาได้โดยอยู่

ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้

2.1 ในกรณีที่ผลิตภัณฑ์ของธุรกิจด้อยกว่าคู่แข่งขัน

2.2 ในกรณีการลดราคาให้ต่ำกว่าปกติ

2.3 ในกรณีที่ธุรกิจมีวัตถุประสงค์ต้องการเจาะตลาด กล่าวคือ เมื่อลดราคาจะทำให้ปริมาณความ

ต้องการซื้อของลูกค้าเพิ่มขึ้นมาก โดยเฉพาะสินค้าที่มีดีมานต์ มีความยืดหยุ่นมาก (Elastic)

2.4 ในกรณีที่ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของกิจการเป็นลูกค้าระดับล่าง ซึ่งมีความไวต่อการเปลี่ยนแปลง

ราคาสูง

2.5 ใช้ในกรณีที่ธุรกิจพยายามลดต้นทุนต่าง ๆ เพื่อลดราคาให้ต่ำ เช่น ลดต้นทุนด้านสถานที่ การตกแต่ง

ร้านค้า ลดการบรรจุภัณฑ์ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม วิธีนี้อาจก่อให้เกิดสงครามราคาได้ ถ้าธุรกิจนั้น ๆ ใช้อย่างไม่ระมัดระวัง

3. การตั้งราคาให้สูงกว่าคู่แข่งขัน (Pricing Above the Competition) วิธีนี้ธุรกิจจะตั้งราคาได้ก็ต่อเมื่อ

อยู่ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้

3.1 ผลิตภัณฑ์ของธุรกิจมีลักษณะเด่นเหนือคู่แข่งขัน และมีลักษณะเป็น เอกลักษณ์

3.2 เป็นการตั้งราคาที่มุ่งลูกค้ากลุ่มเป้าหมายที่มีรายได้สูง (Upper Class)

3.3 ในกรณีที่สินค้าของธุรกิจเป็นสินค้าที่ลูกค้ามีความภักดีต่อตรายี่ห้อของธุรกิจค่อนข้างสูง เช่น สินค้า

เจาะจงซื้อบางชนิด

3.4 ในกรณีที่สินค้าของธุรกิจมีลักษณะดีมานด์ที่มีความยืดหยุ่นน้อย (Inelastic)

3.5 ในกรณีที่ธุรกิจต้องการสร้างภาพลักษณ์ให้กับกิจการว่าสินค้าของกิจการมีคุณภาพสูง

4. การตั้งราคาแบบประมูล (Sealed-bid Pricing) เป็นวิธีการตั้งราคาโดยวิธีเปิดซองประมูลราคาผลิตภัณฑ์

มักจะเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่มีการซื้อปริมาณมากหรือจำนวนเงินมากหรือเป็นการซื้อแบบทำสัญญาการเสนอ

ราคาแบบประมูลขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 ประการ คือ ต้นทุนทั้งสิ้นของผลิตภัณฑ์และการคาดคะเนการตั้งราคาของคู่แข่งขัน วัตถุประสงค์ในการเสนอราคา เพื่อต้องการเป็นกิจการที่ประมูลได้โดยให้ราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน


ราคา (Price) หมายถึง จำนวนเงินที่ใช้ในการแลกเปลี่ยนเพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์ (สินค้าและ/หรือบริการ)โดยผู้ซื้อและผู้ขายตกลงกัน ราคาเป็นปัจจัยหนึ่งของส่วนประสมการตลาดที่จะก่อให้เกิดความพึงพอใจต่อผู้บริโภค หากประเมินว่าผลิตภัณฑ์นั้นมีมูลค่า (Value) และก่อให้เกิดอรรถประโยชน์ (Utility) เหมาะสมกับราคาหรือจำนวนเงินที่จ่ายไป

มูลค่า (Value) หมายถึง ผลของการประเมินที่กำหนดในรูปของเงินตราที่สามารถสร้างความพอใจให้แก่
ผู้ประเมินซึ่งในที่นี้หมายถึงลูกค้า เช่น แหวนพลอยราคา 200 บาท แต่เป็นแหวนที่คนรักมอบให้ผู้สวมใส่อาจจะประเมินมูลค่าของแหวนวงนี้มากกว่า 200 บาทก็ได้ หรือเอาอะไรมาแลกก็ไม่ยอม เป็นต้น

อรรถประโยชน์ (Utility) หมายถึง ผลประโยชน์ที่ได้รับจากผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ว่านำไปทำอะไรได้บ้าง
เกิดประโยชน์ต่อผู้บริโภคอย่างไรบ้าง เช่น การได้สวมแหวนก่อให้เกิดการยอมรับในสังคม หรือจัดเป็นเครื่อง
ประดับอย่างหนึ่ง ทำให้เกิดความภูมิใจหรือคนอื่นมองว่าเป็นคนดีมีฐานะดี เป็นต้น สิ่งเหล่านี้จึงกลายเป็นอรรถประโยชน์ของแหวน

ดังนั้น นักการตลาดจึงต้องคำนึงถึงมูลค่าและอรรถประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ในสายตาของ ผู้บริโภคใน
การกำหนดราคาเพื่อยึดหลักความพึงพอใจของผู้บริโภค เพราะมิได้หมายความว่า ผู้บริโภคจะต้องการซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีราคาต่ำเสมอไป ผลิตภัณฑ์บางชนิดหากขายราคาต่ำมาก ๆ อาจขายไม่ออกก็ได้เพราะผู้บริโภคประเมินมูลค่าและอรรถประโยชน์ต่ำ หรือหากขายราคาสูง มาก ๆ ก็อาจขายไม่ได้เช่นกัน หากผู้บริโภคประเมินแล้วรู้สึกว่าแพง เป็นต้น ราคาจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในหลาย ๆ ด้านด้วยกัน เพราะราคาเป็นปัจจัยตัวเดียวในส่วนประสมการตลาดที่ก่อให้เกิดรายได้ต่อกิจการ ส่วนองค์ประกอบอื่น ๆ ล้วนแล้วแต่เป็นค่าใช้จ่ายทั้งสิ้นราคาจึงมีความสำคัญดังต่อไปนี้

1. ราคามีความสำคัญต่อกิจการ ทั้งนี้เพราะราคาเป็นตัวกำหนดความต้องการของตลาดเป้าหมาย
และจะส่งผลต่อรายได้และกำไรของกิจการได้ จึงทำให้กิจการต้องให้ความสนใจต่อการกำหนดราคาเพราะมีความสำคัญต่อการอยู่รอด การเจริญเติบโตของกิจการ นอกจากนี้กิจการยังใช้เป็นกลยุทธ์สำหรับการแข่งขันหรือการสร้างส่วนครองตลาดของกิจการได้
2. ราคามีความสำคัญต่อระบบเศรษฐกิจ เพราะเป็นพื้นฐานในการจัดสรรทรัพยากรและปัจจัยการ
ผลิต จึงใช้เป็นตัวกำหนดทิศทางของการลงทุนและการเคลื่อนย้ายปัจจัยการผลิต เช่น ประเทศไทยเป็นประเทศเกษตรกรรม ปีไหนพืชผลทางเกษตรมีราคาดี ก็จะส่งผลให้สินค้าอื่น ๆ ขายดีไปด้วย เพราะผู้บริโภคส่วนใหญ่เป็นเกษตรกรมีอำนาจซื้อจึงทำให้เศรษฐกิจโดยรวมดีตาม ในทำนองตรงข้ามหากพืชผลทางการเกษตรขายไม่ได้
ราคาหรือราคาต่ำก็จะทำให้คนส่วนใหญ่ของประเทศยากจนเพราะไม่มีรายได้จึงไม่มีกำลังซื้อ

   ราคาเป็นองค์ประกอบของส่วนประสมการตลาดที่นำรายได้ให้กับกิจการ   ขณะที่องค์ประกอบอื่น ๆ ก่อให้เกิดค่าใช้จ่าย    ดังนั้น   การกำหนดราคาที่เหมาะสมมีความสำคัญต่อกำไรของกิจการ       แต่การกำหนดราคาต้องคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ หลายประกา   โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มลูกค้า    พฤติกรรมการตัดสินใจซื้อของลูกค้ามีความยุ่งยากซับซ้อน   ลูกค้าบางรายเลือกซื้อสินค้าที่ราคาสูงแทนการเลือกสินค้าที่ราคาต่ำ    ทั้งนี้เพราะลูกค้าตัดสินใจซื้อจากคุณค่าของสินค้าไม่ใช่ราคา     ดังนั้น     การกำหนดราคาต้องสอดคล้องกับผลประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับและคุ้มค่ามากที่สุด
     

     ธุรกิจต้องมีกำหนดราคาเมื่อมีการแนะนำสินค้าเข้าสู่ตลาด     ดังนั้น   ธุรกิจต้องมีการกำหนดเปรียบเทียบตำแหน่งของคุณภาพและราคา   เช่น   ราคาของรถยนต์ที่มีคุณภาพดีมาก    ราคาสูงมาก    การกำหนดกลยุทธ์เปรียบเทียบระหว่างราคาและคุณภาพอธิบายได้โดยภาพที่ 9.1 ดังนี้

          กลยุทธ์ที่อยู่ในช่อง 1, 5 และ 9 ตามเส้นทแยงมุมสอดคล้องกันและสามารถใช้ได้ในตลาดเดียวกันโดยกลุ่มลูกค้าอาจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์คุณภาพดีราคาสูง  ผลิตภัณฑ์คุณภาพปานกลาง  ราคาปานกลาง และผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำกว่าในราคาต่ำได้    ขึ้นอยู่กับว่า   ลูกค้าต้องการผลิตภัณฑ์คุณภาพระดับใดช่อง 2, 3 และ 6 เป็นกลยุทธ์ที่ให้ความคุ้มค่ากับผู้ซื้อ      เนื่องจากตั้งราคาต่ำกว่าราคาที่ควรจะเป็น    หรือคุณภาพสินค้าดีกว่าราคาที่จ่ายไปนั่นเอง
          ตำแหน่งราคาในช่อง 4, 7 และ 8 เป็นการตั้งราคาแบบหลอกลวง  หรือเอาเปรียบผู้บริโภคโดยตั้งราคาเกินคุณภาพที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์   กรณีนี้เมื่อผู้บริโภคทราบก็จะไม่กลับมาซื้ออีกและอาจจะบอกต่อผู้บริโภคอื่น ๆไม่ให้มาซื้ออีกด้วย
          นอกเหนือจากการกำหนดตำแหน่งของราคาและคุณภาพผลิตภัณฑ์แล้ว     การกำหนด    ราคามีขั้นตอนดังต่อไปนี้
          1.  การกำหนดวัตถุประสงค์ในการกำหนดราคา
          2.  การพิจารณาอุปสงค์
          3.  การคาดคะเนต้นทุน
          4.  การวิเคราะห์ต้นทุน ราคา และผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน
          5.  การเลือกวิธีการกำหนดราคา
          6.  การตัดสินใจเลือกราคาขั้นสุดท้าย

1.  การเลือกวัตถุประสงค์การกำหนดราคา (Selecting the Pricing Objective)
          การกำหนดวัตถุประสงค์ในการกำหนดราคานั้น      ต้องศึกษาถึงตลาดเป้าหมายและพฤติกรรมของกลุ่ม
ดังกล่าวและวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมไว้ก่อน  จึงเลือกวัตถุประสงค์ในการกำหนดราคา  การกำหนด
วัตถุประสงค์ในการกำหนดราคา   เพื่อความอยู่รอดของกิจการ   เพื่อกำไรสูงสุด   เพื่อส่วนครองตลาดหรือเพื่อ
เป็นผู้นำด้านคุณภาพ ฯลฯ   ซึ่งจะขอกล่าวในรายละเอียดในเรื่องที่ 9.1.3

   ปัจจัยที่ผู้บริหารทางการตลาดต้องศึกษาก่อนการกำหนดนโยบาย   กลยุทธ์    และยุทธวิธีในการกำหนด
ราคาจำแนกได้  2  ประเภท  คือ
          1.  ปัจจัยภายในกิจการ (Internal Factors)   เป็นปัจจัยที่กิจการสามารถกำหนด    และควบคุมได้    ได้แก่วัตถุประสงค์ทางการตลาด  กลยุทธ์ส่วนประสมการตลาด  ต้นทุนและผู้มีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับราคา
     
    2.  ปัจจัยภายนอกกิจการ (External Factors)   เป็นปัจจัยที่กิจการไม่สามารถควบคุมได้   แต่ต้องคำนึงถึงในการจัดการราคา   ได้แก่   ตลาด   อุปสงค์ของตลาด   การแข่งขัน   ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ   ผู้จัดจำหน่าย   สภาพเศรษฐกิจ   รัฐบาลและจริยธรรมทางธุรกิจ

1 ปัจจัยภายในกิจการ   มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
          1.1 วัตถุประสงค์ทางการตลาด (Marketing Objectives)    ก่อนการกำหนดราคา     ผู้บริหารจะทำการกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ทางการตลาดไว้แล้ว    จะเริ่มจากการกำหนดกลุ่มลูกค้า    เป้าหมาย    การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์   การกำหนดส่วนประสมการตลาดอื่น ๆ        จากนั้นจึงทำการกำหนดราคาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ดังกล่าว    การกำหนดวัตถุประสงค์เป็นแนวทางในการกำหนดราคาให้ง่ายขึ้น และนำไปสู่ความสำเร็จทางการตลาดได้ในที่สุด     การกำหนดวัตถุประสงค์ในการกำหนดราคา    เพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดนโยบายราคากลยุทธ์ราคา   และวิธีการในการกำหนดราคา    วัตถุประสงค์ในการกำหนดราคา แบ่งได้ดังนี้
        
       
1.1.1   วัตถุประสงค์เพื่อความอยู่รอดของกิจการ (Survival)     ในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ   อำนาจการซื้อลดลงส่งผลให้ยอดขายกิจการลดลง   การแข่งขันสูง  ปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน   หากเกิด
 สถานการณ์ดังกล่าว     วัตถุประสงค์ในการตั้งราคาพอครอบคลุมต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่บางส่วนทำให้ราคาสินค้าลดลงอาจมีกำไรเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย   เพื่อให้สามารถจำหน่ายได้ในระยะเวลานั้น ๆ จนกว่าจะพ้นวิกฤตการณ์   จึงค่อยปรับราคากันใหม่
               
1.1.2   วัตถุประสงค์เพื่อกำไรสูงสุด (Current Profit Maximization)  วัตถุประสงค์นี้ต้องการกำไรสูงสุด สภาพคล่องทางการเงินหรือผลตอบแทนในการลงทุนในระยะสั้น ๆ แต่มีข้อจำกัดที่ต้องทราบถึง  ความสัมพันธ์ของอุปสงค์และต้นทุน  ณ  ระดับราคาต่าง ๆ      เพื่อเลือกกำหนดราคาที่ให้ได้ผล ตอบแทนที่สูงสุดอย่างไรก็ตามการกำหนดวัตถุประสงค์นี้อาจมีผลต่อการดำเนินธุรกิจระยะยาว
               
1.1.3   วัตถุประสงค์เพื่อส่วนครองตลาด(Market Share Leadership)วัตถุประสงค์นี้จะเป็นวัตถุประสงค์ในระยะยาว การกำหนดราคาสินค้าไว้ต่ำจะส่งผลให้ได้ส่วนครองตลาดสูงสุด  และสามารถลดต้นทุนลงได้ต่ำสุดด้วย
               
1.1.4   วัตถุประสงค์เพื่อเป็นผู้นำด้านคุณภาพ (Product Quality Leadership)       การกำหนดราคาสูงแสดงถึงคุณภาพของสินค้าในระดับสูง  ซึ่งจะทำให้ได้รับกำไรต่อหน่วยสูงด้วย  โดยเฉพาะสินค้าที่กิจการต้องลงทุนในการวิจัยและพัฒนาไปมาก
               
1.1.5   วัตถุประสงค์ในการกำหนดราคาลักษณะอื่น ๆ เช่น การกำหนดราคาเพื่อป้องกันการเข้าสู่ตลาดของคู่แข่งขัน      การรักษาเสถียรภาพของราคา     นอกจากนี้องค์การที่ไม่ได้หวังผลกำไร     ยังมี วัตถุประสงค์ในการกำหนดราคาที่แตกต่างออกไป   เช่น   โรงพยาบาล     สถานศึกษา    กิจการ
สาธารณูปโภคซึ่งแสดงถึงวัตถุประสงค์การกำหนดราคาเพื่อสังคมคือทุกคนต้องมีการรับบริการ
 จึงกำหนดราคาต่ำแต่พออยู่ได้    รัฐอาจต้องสนับสนุนบ้างเพื่อความผาสุขของประชาชนก็ต้องทำ
          
1.2  กลยุทธ์ส่วนประสมการตลาด (Marketing Mix Strategy)การกำหนดราคาต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์ของส่วนประสมการตลาดอื่น ๆ ผลิตภัณฑ์   ช่องทางการจัดจำหน่าย    และการส่งเสริมการตลาด    การกำหนดราคาสูงก่อให้เกิดภาพพจน์ที่ดีกับผลิตภัณฑ์         ขณะเดียวกันการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ใหม่สูงเป็นการชักจูงคู่แข่งให้เข้ามาสู่ตลาดได้เร็วขึ้น  และการพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจต้องเปลี่ยนแปลงราคาหรือการส่งเสริมการตลาด
ให้สอดคล้องกันด้วย   การเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายต้องสอดคล้องกับการกำหนดราคาสูงหรือต่ำด้วยสินค้าสะดวกซื้อ   โดยทั่วไปการกำหนดราคาต่ำจะมีการจัดจำหน่ายอย่างกว้างขวางขณะที่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนดราคาสูงต้องเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายเฉพาะ     คือไม่ต้องขายหลายแห่งก็ได้        การส่งเสริมการตลาดของผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดที่แตกต่างกันไปตามกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย         ส่งผลต่อค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการตลาดและส่งผลต่อการกำหนดราคาด้วย
       
  1.3  ต้นทุน (Cost)  ต้นทุนเป็นปัจจัยพื้นฐานในการกำหนดราคา   โดยการรวมต้นทุนที่เกี่ยวข้องบวกกำไรเป็นราคาขายแต่ต้นทุนที่ต่ำกว่าย่อมได้เปรียบ      ดังนั้น      การศึกษาถึงโครงสร้างของต้นทุนนอกเหนือจากการกำหนดต้นทุนรวมมาจากต้นทุนคงที่   ต้นทุนผันแปร   และต้นทุนกึ่งผันแปรแล้วยังต้องคำนึงถึงปริมาณการผลิต
ที่ก่อให้เกิดต้นทุนต่ำสุดอันอาจจะเกิดจากประสบการณ์ของกิจการ   หรือทำเลที่ตั้ง   เป็นต้น
          
1.4  ผู้มีอำนาจในการกำหนดราคามีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับราคา    การกำหนดราคามีฝ่ายต่าง ๆเข้ามาเกี่ยวข้อง  เช่น   ฝ่ายผลิต  ฝ่ายการเงิน   ฝ่ายขาย   และฝ่ายการตลาด   ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการกำหนดผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับราคา        สำหรับกิจการขนาดเล็กผู้บริหารเพียงคนเดียวจะทำการตัดสินใจแต่กิจการขนาดใหญ่อาจมีหลายฝ่ายเข้ามาเกี่ยวข้อง        โดยกำหนดผู้รับผิดชอบเป็นผู้บริหารระดับกลาง    เช่นผู้จัดการผลิตภัณฑ์หรือผู้จัดการฝ่ายการตลาด    สำหรับสินค้าอุตสาหกรรมอาจกำหนดให้พนักงานขายเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดราคาด้วยก็ได้

หลักคิด “ไคเซ็น” คืออะไร

กลยุทธ์การบริหารแบบไคเซ็น คือแนวทางของผู้บริหารที่มอบความมั่นใจในการทำงานไว้ที่พนักงานทุกคนในองค์กร ให้ดูแลและพัฒนาขีดความสามารถทั้งของตนเองและระบบการผลิตให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ด้วย "แบบแผนในการปฏิบัติ" โดยไม่ปักใจมั่นใน "ระเบียบปฏิบัติ" หากจะต้องมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงและพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง

หลักคิด “ไคเซ็น” คืออะไร

ไคเซ็น (Kaizen改善 ) เป็นคำศัพท์ภาษาญี่ปุ่นแปลว่า “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งมาจากคำว่า Kai (改)แปลว่า การเปลี่ยนแปลง และคำว่า Zen (善)  แปลว่า ดี เป็นแนวคิดในทฤษฎีพื้นฐานการบริหารองค์กร ซึ่งไคเซ็นถูกใช้เป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจในกิจกรรมการบริหารงานเชิงคุณภาพมีรากฐานกำเนิดมาจากประเทศญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่2เป็นต้นมา 

ไคเซ็นเป็นการปรับปรุงองค์กรแบบครบวงจรที่ครอบคลุมตั้งแต่การปรับปรุงกระบวนการผลิตกระบวนการควบคุมคุณภาพทั้งหมดระบบคิวซีและแรงงานสัมพันธ์ทั้งหมดของกลยุทธ์และวิธีการในการบริหารส่วนใหญ่ของญี่ปุ่นซึ่งมีชื่อเสียงและได้รับการยอมรับไปทั่วโลกนั้นรวมอยู่ในไคเซนนี้เอง

การดำเนินกิจกรรมของไคเซ็นจะต้องดำเนินการทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมปรับปรุงการทำงานซึ่งสอดคล้องกับหลักการบริหารคุณภาพโดยรวมที่ต้องเกิดจากความร่วมมือทุกฝ่ายงานรวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่รับมอบหมายและพัฒนาทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นในความเปลี่ยนแปลง

จุดกำเนิดไคเซ็น

นับตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2สิ้นสุดลง บริษัทญี่ปุ่นส่วนมากต้องเริ่มต้นจากพื้นฐานใหม่ หลายอุตสาหกรรมได้ถูกครอบงำโดยผู้นำทางธุรกิจระดับโลกที่เรียกว่า“Leading World Power” และได้มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ที่มีการเปลี่ยนฐานะผู้นำสำคัญอย่างอเมริกามาเป็นประเทศฝั่งเอเชียตะวันออกเช่น ญี่ปุ่น โดยเริ่มจากอุตสาหกรรมรถยนต์และตามด้วยอุตสาหกรรมหลักที่สำคัญ เช่นอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และเหล็กกล้า เป็นต้น

ผู้ผลิตทางเอเชียได้มีการพัฒนาความสามารถทางการแข่งขันในด้านต้นทุนและคุณภาพจึงทำให้บริษัทญี่ปุ่นก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำโลกและครอบครองตลาดอุตสาหกรรมได้สำเร็จอาจพูดได้ว่าสิ่งที่ทำให้ชนชาตินี้ต้องกระตือรือร้นพัฒนาตนเองโดยไม่หยุดยั้งคือการท้าทายสิ่งใหม่และการก้าวไปข้างหน้านอกจากนั้นการดำเนินธุรกิจย่อมต้องการความก้าวหน้าอย่างไม่มีที่สิ้นสุดไคเซ็นจึงกลายเป็นวิถีชีวิตอันหนึ่งของชาวญี่ปุ่นไปแล้ว

หลักการคิด วิเคราะห์ แบบไคเซ็น

ไคเซ็น มีจุดเริ่มต้นจากความ “อยากทำให้ดีขึ้น”โดยศึกษาสถานการณ์ว่าปัญหานั้นเกี่ยวข้องกับใครบ้าง จากนั้นจึงสรุปและประเมินรายการปัญหาหาทางแก้ไข ประเมินผล และนำไปประยุกต์ใช้ ตามหลัก PDCA ซึ่งได้แก่ Plan–Do-Check-Act  โดยจะมีเทคนิคต่างๆมาช่วยในการคิดวิเคราะห์ที่สำคัญอย่างง่ายๆเช่น

เกนจิ เกนบุทสึ หมายถึง การพาตัวเองไปมองปัญหาจริงๆจากจุดเกิดเหตุจริงที่พบปัญหา เพื่อสังเกตและเก็บข้อมูลอย่างละเอียดด้วยตนเอง

มูดะ หมายถึง การสิ้นเปลืองโดยเปล่าประโยชน์ การค้นหามูดะจะช่วยให้เราพบปัญหาและความผิดปกตินั้นเพื่อแก้ไขและปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น  แบ่งออกเป็นหัวข้อต่างๆ ดังนี้

-ความสูญเสียจากการรอมากเกินไป

-ความสูญเสียจากการมีของเสียมากเกินไป

-ความสูญเสียจากการผลิตมากเกินความต้องการ

-ความสูญเสียจากการกักตุนมากเกินไป

-ความสูญเสียจากการขนย้ายมากเกินไป

-ความสูญเสียจากการเคลื่อนที่มากเกินไป

-ความสูญเสียจากการมีขั้นตอนการทำงานมากเกินความจำเป็น

-ความสูญเสียจากการไม่รับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของคนในองค์กร

เทคนิค 5 Why คือ เทคนิคการแก้ปัญหาโดยเราจะต้องเริ่มจาการตั้งคำถาม 5 คำถามขึ้นมา เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง

ผังก้างปลา เป็นเครื่องมือที่เหมาะกับการบันทึกข้อมูลที่ได้จากการถาม 5Why เพื่อแยกแยะสาเหตุที่ซับซ้อนด้วยผังก้างปลา โดยจะเขียนชื่อปัญหาไว้ที่ปลายด้านหนึ่งและเขียนสาเหตุของปัญหาแตกแขนงออกไป ทำให้เข้าใจได้ง่าย

ผังลำดับการทำงานเมื่อศึกษาถึงสาเหตุการทำงานแล้วก็สร้างผังลำดับขั้นตอนการทำงานขึ้นช่วยให้สังเกตเห็นถึงปัญหาในการทำงานว่าเกิดขึ้นที่จุดใดบ้าง

แกนต์ชาร์ต (Gantt Chart) เป็นแผนผังรายการที่ช่วยติดตามความก้าวหน้าในการทำงานได้อย่างเป็นขั้นตอนและต่อเนื่องโดนเราจะใส่เป้าหมายงานสำคัญและทำสัญลักษณ์ไว้เป็นการเตือนไม่ให้พลาดการติดตามงานชิ้นนั้นๆได้ง่ายขึ้น

ไคเซ็นกับวิถีทางความเป็นเลิศของโตโยต้า

โตโยต้า(Toyota) ผู้นำด้านอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์รายใหญ่ของโลก ได้นำหลักคิด “ไคเซ็น”มาใช้เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งรักษาความสามารถทางการแข่งขันอย่างยั่งยืนด้วย การขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานโดยไม่จำเป็นต้องเน้นการลงทุนทางสินทรัพย์หรือเครื่องจักรใหม่และมีการพัฒนามาอย่างต่อเนื่องโดยมองจาก“วิธีการทำงาน”และ”คนทำงาน”และต้องใส่ใจกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับผู้เกี่ยวข้องด้วย

โตโยต้ามีแนวความคิดที่แตกต่างจากบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตกอื่นๆ คือในขณะที่บริษัทเหล่านี้นิยมการผลิตรถยนต์แบบที่คล้ายคลึงกันเป็นจำนวนมากๆโตโยต้ากลับเน้นการผลิตรถยนต์ต่างแบบต่างชนิดกันในปริมาณที่ไม่มากนักและพยายามคิดหาวิธีขจัดความสูญเปล่าทุกรูปแบบ  ฝ่ายจัดการของโตโยต้าได้ระบุความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตว่า เกิดจากการทำการผลิตมากเกินไปเสียเวลากับเครื่องจักรมากเกินไป มีความสูญเสียเกิดขึ้นในการขนส่งชิ้นส่วนต่างๆของกระบวนการและมีชิ้นส่วนที่เสียหายซึ่งจากการวิเคราะห์พบว่าการผลิตมากเกินไปเป็นปัญหาหลักที่ทำให้เกิดความสูญเสียอื่นๆติดตามมาเพื่อขจัดปัญหาดังกล่าวฝ่ายบริหารได้คิดค้นระบบการผลิตที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการ2ประการ คือ แนวความคิด "JUST– IN-TIME" และแนวความคิด"JIDOHKA"

JUST- IN-TIME หมายถึงการนำชิ้นส่วนที่ต้องการจำนวนหนึ่งเข้าสู่ขั้นตอนการผลิตแต่ละขั้นในเวลาที่เหมาะสมแนวทางใหม่นี้มาแทนที่แนวคิดแบบเดิมซึ่งใช้กันทั่วไป โดยปกติแล้วชิ้นส่วนจะถูกส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไปทันทีที่พร้อม แนวคิดJUST-IN-TIMEมีข้อได้เปรียบอยู่ที่การประหยัดเวลาสร้างความสมดุลให้มากขึ้นในกระบวนการและทำให้เห็นปัญหาได้ชัดเจนขึ้น

JIDOHKA คือระบบเครื่องจักรที่ออกแบบมาให้หยุดการทำงานโดยอัติโนมัติ  เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในกระบวนการผลิตของโตโยต้าคนงานไม่จำเป็นต้องอยู่กับเครื่องจักรตลอดเวลาจะเข้าไปตรวจสอบเฉพาะเมื่อเครื่องจักรหยุดทำงานเท่านั้น ด้วยวิธีการนี้เองทำให้คนงานหนึ่งคนสามารถควบคุมเครื่องจักรได้หลายเครื่อง ในขณะเดียวกันอันเป็นผลต่อเนื่องให้ความสามารถในการผลิตเพิ่มมากขึ้นนอกจากนี้การที่คนงานควบคุมเครื่องจักรหลายชนิดในเวลาเดียวกันก็เอื้ออำนวยให้คนงานได้มีโอกาสพัฒนาขยายขอบข่ายความรับผิดชอบและความชำนาญของตนและยังสร้างความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิตด้วย

ทั้งนี้  หลักการของไคเซ็นนั้นไม่ใช่เพียงการปรับปรุงเท่านั้นแต่หมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุดด้วยและที่สำคัญอย่างยิ่งคือเป็นการปรับปรุงงานและกระบวนการทำงานซึ่งตนเองเป็นผู้ปฏิบัติและรับผิดชอบโดยตรงแม้ว่าการปฏิบัติงานและผลงานจะอยู่ในเกณฑ์ดีอยู่แล้วก็ตามเนื่องจากทุกๆงานสามารถทำให้ดียิ่งขึ้นไปได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดและควรจะปรับปรุงพัฒนาดียิ่งขึ้นกว่าเดิมทุกๆวัน 

กลยุทธ์ไคเซนนี้ จึงไม่ใช่เป็นเพียงแต่หลักการทางทฤษฎีเท่านั้นหากจะต้องโดยการปลูกฝังแนวคิดไคเซ็นให้แก่พนักงานและผู้บริหารทุกคนจนถึงระดับเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของตนให้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติ องค์กรจึงจะประสบผลสำเร็จอย่างแท้จริง

ขอบคุณข้อมูลจาก โตโยต้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย)และสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น

การนำ PDCA มาใช้ในการปฏิบัติงาน

การนำ PDCA มาใช้ในการปฏิบัติงาน

การนำ PDCA cycle มาใช้ในกระบวนการปฏิบัติงานจะทำอย่างไรเพื่อให้ได้ผลและมีประสิทธิภาพ ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความเข้าใจและตระหนักในการนำ PDCA cycle มาใช้ขับเคลื่อนสำหรับการปฏิบัติงานของตน ดังนั้นจึงขออธิบายนิยามของ PDCA cycle ดังรายละเอียดต่อไปนี้

P ( Plan) P = Priority & Purpose & Plan
D ( Do) D = DO = Directing & Organizing
C (Check) C = Check & Control & Continue
A ( Act ) A = Adjust plan & Action to improvement



1. P คือ การวางแผน (Plan) การทำงาน ซึ่งเราต้องรู้ว่า เราจะให้ใครทำ (Who) ทำอะไร (What) ทำที่ไหน (Where) ทำเมื่อไหร่ & มีเวลาเท่าไหร่ (When) ทำอย่างไร (How) ภายใต้งบประมาณเท่าไหร่ (How much) ให้ได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ (Purpose)
ปัญหา มันเริ่มต้นจาก คน 1 คน ไม่ได้มีงานเดียว ทุกๆ คน มีทั้งงานด่วน งานแทรก งานของหัวหน้า งานของเพื่อน สารพัดงานที่มะรุมมะตุ้มกันเข้ามา และที่วุ่นวายมากขึ้นไปอีก ก็คือ หากองค์กรนั้นมีหลายนาย ซึ่งแต่ละนาย ก็สุดที่จะเอาแต่ใจตัวเอง เอาใจไม่ถูก ดังนั้นคนทำงานจึงเริ่มรวน ไม่รู้จะทำงานไหนก่อน พอจะเริ่มทำงานนั้น เอ้า ผู้ร่วมงานถูกดึงไปทำอย่างอื่น งาน รันต่อไม่ได้ พอทำงานหนึ่งเสร็จ เอ้า เวลาไม่พอที่จะทำงานถัดไป ต้องปรับ How (ปรับวิธีการ) อีกแล้ว แต่การปรับ How แบบเหลือเวลาทำงานน้อย ๆ มักจะทำได้ยาก สุดท้ายทีมงานก็ต้องวกกลับมาปรึกษาหัวหน้าทีมอีกครั้ง สำหรับปัญหาเหล่านี้ หากจะแก้ ต้องทำให้ความผันผวนของการดำเนินตามแผนงานมีให้น้อยลง ซึ่งคนที่เป็นหัวหน้าทีม จำเป็นต้อง Priority งานทุกๆ งาน ต้องกำหนดเป้าหมาย (Purpose) ของแต่ละงานไว้ชัดเจน แล้วจึงทำการวางแผนงาน (Plan) และหากต้องการให้ทีมงานปรับตัวได้เร็ว หัวหน้าทีมจะต้องสอน (Coaching) วิธีคิดให้กับทีมงานด้วย ในขณะเดียวกัน หัวหน้าทีมต้องปรับแผนงานเร็ว เพื่อที่จะได้นำพาทีมงาน ทำงานให้สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้

2. D คือ การลงมือทำ (Do)
ปัญหา มันเริ่มต้นจากความไม่ชัดเจนของหลายสิ่งหลายอย่าง เช่น แม้ว่าตอนวางแผน จะบอกว่า ให้ใครทำ ให้ฝ่ายไหนทำบ้าง แต่ไม่ได้ระบุไปว่าใครเป็นเจ้าภาพหลัก ทำให้ทีมงานเกี่ยงงานกันได้ง่าย ยิ่งหากไม่ชอบขี้หน้ากันด้วยแล้ว งานยิ่งไม่เดินเลย หรือ ในตอนวางแผนบอกว่า จะต้องใช้อุปกรณ์แบบนี้ เท่านี้ แต่พอทำจริง ปริมาณไม่พอใช้ เพราะตอนวางแผน มองว่างบประมาณไม่พอเลยตัดโน่น ตัดนี่จนความเป็นจริง เกิดความไม่เพียงพอต่อการทำงาน ดังนั้น การแก้ปัญหาเหล่านี้ สิ่งที่ต้องทำในฐานะหัวหน้าทีมงาน ก็คือ การระมัดระวังในการนำทีม (Directing) ซึ่งจะเกี่ยวข้อง กับเรื่อง วิธีการสื่อสาร (Communication) การจูงใจให้ทีมงานอยากทำงาน (Motivation) และหัวหน้าทีมยังต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา (Consulting) ให้กับทีมงานด้วย รวมถึง ต้องมีการจัดกำลังคน และจัดเตรียมทรัพยากรให้เพียงพอต่อการดำเนินงาน (Organizing) ให้ดี ก่อนที่จะดำเนินการลงมือทำ (Do)

3. C คือ การตรวจสอบ งาน (Check)
ปัญหา มันเริ่มต้นจาก การตรวจสอบนั้นทำได้ง่าย แต่การนำข้อมูลที่ตรวจสอบไปใช้ ควบคุม การทำงานของส่วนงานนั้นๆ มักเป็นไปอย่างเชื่องช้า หรือ ไม่ได้นำไปใช้เลย และเมื่อเวลาผ่านไป พนักงานจะมองว่า การตรวจสอบของเขานั้น ไม่เห็นมีความจำเป็นต้องทำเลย ไม่นานพวกเขาก็จะเลิกทำการตรวจสอบงาน ดังนั้นแนวทางแก้ไข คือ หัวหน้าทีมงาน จะต้องเป็นผู้รับรู้ผลของการตรวจสอบงาน (Check) ของส่วนงานในสังกัดทั้งหมด เพื่อจะได้ทำการ เป็นผู้ประสานงาน (Coordinator) นำข้อมูล ไปใช้ในการควบคุม ( Control ) ให้ผลงานเป็นตามแผน และหัวหน้างานยังจำเป็นต้องดำเนินการ ติดตาม การตรวจสอบงาน และควบคุมผลงาน อย่าง ต่อเนื่อง (Continue) สม่ำเสมอ เพื่อทำให้ทีมงาน เห็นถึงความสำคัญของงาน

4. A คือ การปรับปรุง แก้ไข งานให้ดีขึ้น (Act)
ปัญหา คือ ในกรณีที่ผลงานออกมาไม่ได้ตามเป้าหมาย ก็ไม่มีใครทำอะไรต่อ และยิ่งงานได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ พนักงานก็จะทำเหมือนเดิม ซึ่งทำให้องค์กรไม่พัฒนา ดังนั้นแนวทางแก้ไข คือ กรณีที่ทำงานไม่ได้เป้าหมาย หัวหน้าทีมงาน จะต้องทำการปรับแผนงาน (Adjust plan) โดยเน้นในประเด็นวิธีการ (How) และในกรณีที่ทำได้ตามแผนที่กำหนดไว้ หัวหน้าทีมงาน จำเป็นที่จะต้องทำการ สั่งการ (Command) ให้ทุกฝ่าย ตั้งเป้าหมายให้สูงขึ้น เพื่อที่องค์กรจะได้พัฒนาต่อไปไม่สิ้นสุด (Action to improvement)





ที่มา: http://www.chaime.net/forum/showthread.php?tid=649